Crisis en Oportunidad - Estrategia

La Estrategia Condenada (Parte III: Crisis)

En la primera parte hablamos acerca del error común que cometen los planificadores: tratar de utilizar el pasado reciente para proyectar linealmente el futuro.  Todo esto, sin considerar la naturaleza cíclica de la economía y los negocios.  Aquí veremos porqué algunas organizaciones son vítimas y otras convierten las crisis en oportunidad.

En la segunda parte hablamos acerca de:

  • Algunos eventos comunes que ocurren durante el segmento de expansión del ciclo económico
  • También, acerca de la psicología y las emociones prevalentes durante este segmento del ciclo

Optimismo en Crisis

Es el momento de hablar acerca del segmento de conservación.  En este segmento se manifiestan efectos prácticamente opuestos a los que ocurrían durante el segmento de expansión.  Nuevamente, esto no pretende ser exhaustivo ni en perfecto orden:

  • La personas ya no se sienten tan optimista acerca del futuro
  • Las bolsas de valores caen.  En algunos casos cae levemente, pero no hay pánico aún porque al poco tiempo parece que se corrige
  • El discurso del “crecimiento infinito” empieza a ser desacreditado, pero hay polarización: por una parte está el grupo de los que atacan y piden un cambio; y por la otra parte, están los que defienden las políticas y prácticas actuales “a capa y espada”.
  • Ahora, al analizar las oportunidades, ya no se ignoran los riesgos.  De hecho, se empiezan a ver más riesgos que oportunidades

La Estrategia ya no es Crecer, sino Sobrevivir

  • Se reducen algunas inversiones
  • Obviamente, disminuye la producción al haber menos capital disponible
  • También, disminuye el empleo porque entonces las empresas hacen algunos recortes y uno de los primeros recortes a los que se recurre es a reducir personal
  • El “boom” (o Ascenso) de las construcciones se desacelera. Disminuyen o se detienen las construcciones nuevas del sector privado y el gobierno lanza proyectos cada vez más ambiciosos (e injustificados desde cualquier punto de vista económico) que buscan amortiguar, u ocultar, el hecho de que hay una desaceleración

Crisis de Liquidez

  • Los bancos se vuelven más cautelosos en la emisión de nuevos préstamos y disminuyen los créditos
  • Entonces, el dinero en efectivo ya no esta tan disponible y no circula tan rápido por todas partes
  • Por ahora, la gente no deja de pagar, pero se atrasa en sus pagos de deudas
  • Crecen los departamentos de cobros y sus centros de llamadas (o call-centers) se vuelven cada vez más agresivos persiguiendo los deudores
  • Al mismo tiempo, disminuye la liquidez discrecional de los compradores y se ven afectadas las ganancias de las empresas

Crisis de Inventarios

  • Las empresas notan que los inventarios no bajan y se muestran dispuestos a sacrificar los márgenes de ganancia a los que antes estaban acostumbrados. Antes decían: “bueno, si los compradores no lo quieren comprar a mi precio, entonces que no lo compren”.  Ahora, hacen todo lo contrario, empiezan a flexibilizar las condiciones tanto al detalle (o al detal), como al por mayor
  • Las empresas de ventas al detalle (o al detal) adoptan medidas promocionales más agresivas, reducen los precios mediante descuentos y ofertas especiales.

Escazes

  • Disminuye el pago de los impuestos, los gobiernos recurren a medidas más agresivas para realizar los cobros
  • Paralelamente, surgen escándalos con cifras récord de peculados y toda clase de excesos en el sector público
  • Por lo tanto, los gobiernos anuncian “políticas de austeridad”, “ajustes”, “recortes” y “responsabilidad fiscal”
  • Para poder servir (pagar) deudas, las personas y las empresas buscan qué activos pueden liquidar, cuales productos del inventario pueden rematar.  El objetivo es obtener dinero en efectivo rápidamente y mantenerse a flote “hasta que la cosa mejore”.
  • Hacia el final del segmento, sí empiezan a ocurrir los impagos; es decir, lo que en inglés se llama “default” porque la gente deja de pagar las deudas para pagar lo básico: comida, combustible, etc.
  • Según la profundidad del problema, pueden ocurrir muchos o pocos casos de quiebra de empresas y algunos de los bancos más débiles

Crisis de Credibilidad (De Héroes a Villanos)

  • Los empresarios, emprendedores e inversionistas ahora son los villanos y son vilipendiados y criticados públicamente.  Inclusive, son considerados arrogantes, avaros y criminales.
  • Surgen escándalos con cifras récord de fraudes y esquemas de pirámides en el sector privado
  • Aumenta el desempleo y el crimen
  • Entonces, los gobiernos recurren a “Poderes especiales” para “controlar la crisis” y prometen intervenir y corregir centralizadamente las fallas del sistema de libre oferta y demanda.
  • El pesimismo crece y aparecen grupos con ideas que en otro momento se hubieran considerado extremistas.

Crisis Económica y Crisis Financiera

  • Las bolsas de valores caen más y surge el pánico
  • Entonces, los bancos centrales recurren a “medidas de emergencia” (es decir, imprimir billetes y adquirir activos financieros) para “reactivar la economía”, “estabilizar el sistema” y “rescatar a las instituciones financieras”
  • Finalmente, reina un sentimiento general de impotencia ante la caída: “Esto no lo para nadie…”

Esta lista no es exhaustiva y no está perfectamente ordenada, pero te da una indicación acerca de los eventos y la psicología de la gente en el segmento de conservación.

Lo importante es remarcar que la realidad no es lineal.  Hay tiempos de expansión y hay tiempos de conservación.  Es decir, se alternan el optimismo y el pesimismo.  Las organizaciones que triunfan aprovechan los ciclos para convertir una crisis en una oportunidad.

Preguntas Fundamentales

Ahora, examinemos las preguntas fundamentales que deben hacerse los planificadores:

  • ¿Cómo se compara la realidad actual con los eventos que suelen ocurrir durante el segmento de conservación?
  • ¿Con lo que sabes en este momento, consideras que estamos en conservación? ¿Estamos empezando o terminando el este segmento del ciclo?
  • ¿Consideras que estamos siendo demasiado pesimistas?
  • ¿Nuestros planes actuales pueden ayudarnos a sobrevivir y prosperar ante un crisis?
  • ¿Estamos trabajando en los proyectos correctos en este momento?

 


Ian Toruño
Ian Toruño

Ayuda a Líderes y sus Organizaciones a Desaprender y Reinventarse Estratégicamente para sobrevivir y prosperar ante entornos disruptivos: Crisis, Caos y Cambios Constantes.