La Estrategia Condenada (Parte I)

La estrategia definida por una organización puede contribuir al éxito o al fracaso de la misma.  Esto quiere decir que cuando miramos hacia el futuro de una organización, la estrategia es más que importante, es vital.

Crear un Futuro Viable para la organización y evitar su obsolescencia requiere entender la realidad y definir una estrategia adecuada, sin dogmas.  Requiere definir una estrategia suficientemente flexible para que no sólo podamos sobrevivir a la ola de cambios, sino que podamos subirnos a la ola y sacarle un gran provecho.  Debe permitirnos anticipar y a la vez improvisar según sea necesario.  A eso es una FLEXtrategia.

El problema está en que, al definir la estrategia, muchos planificadores están sesgados por las prácticas ampliamente aceptadas.  A estas prácticas (que incluso las siguen enseñando en los programas universitarios de maestría o MBA’s) yo las denomino los “dogmas” de la planificación estratégica.

Un dogma no es más que una creencia impuesta como si fuera la verdad absoluta, y que es aceptada sin cuestionarla.

Es hora de Desaprender Dogmas acerca de la Estrategia

Uno de estos dogmas tiene que ver con lo que yo le llamo el Error de Contexto, o error de extrapolación lineal del pasado reciente.  Esta es una práctica muy común: se toman los resultados del pasado reciente (por ejemplo, se usan los datos de los 2 últimos años fiscales) y se trata de extrapolar el pasado.  Es decir, se trata de proyectarlo linealmente, para estimar cómo será el futuro.

Toda esta práctica parte de un supuesto.  Se está suponiendo que el futuro próximo se va a parecer al pasado reciente.  Y, por lo tanto, podemos basarnos en ello para realizar cálculos y estimaciones que deberían ser confiables.

Ahora, ¿Por qué esta práctica tan comúnmente aceptada es un error?

Estrategia Lineal versus Realidad Cíclica

El error se vuelve evidente cuando contrastamos la fórmula de cálculo lineal (teórica) con lo que nos encontramos en la realidad.  La perspectiva lineal no considera la naturaleza cíclica de la economía y los mercados mundiales que hoy día están más conectados que nunca en la historia.  La realidad que enfrentan tanto los negocios establecidos, como los emprendedores que inician un nuevo negocio es cíclica, no lineal.

Algunos de los ejemplos de ciclos económicos y de negocios son el ciclo conocido como Ciclo de Onda Larga del capitalismo, el cual fue promulgado por el economista ruso Nikolai Kondratieff, alrededor de 1925. Este ciclo se estima que dura unos 54 años; pero, en realidad ningún ciclo tiene un periodo perfecto, puede haber variaciones.  En el caso del Ciclo de Kondratieff, éste puede durar entre 50 y 60 años aproximadamente; a veces un poco más, o a veces un poco menos.

Otro ciclo interesante, es el ciclo de los precios de los productos básicos (conocidos en inglés como commodities) que promulgó Samuel Benner cerca de 1877 y que involucraba, por ejemplo, las variaciones cíclicas de los precios del maíz y de la carne de cerdo.  Otro ciclo interesante es el ciclo de negocios que promulgó Leonard Ayres en 1939.

Cabe destacar que existen precursores anteriores a estas fechas; de hecho, el estudio de los ciclos ya se conocía y se había estudiado aproximadamente desde los años 1600.  Mi punto es sencillo: el estudio y uso de los ciclos para analizar escenarios de planificación no es algo nuevo.

Entonces, ¿por qué los planificadores asumen una perspectiva lineal y no una cíclica?

Todo ciclo tiene segmentos lineales

Los planificadores caen en esta trampa o en la trampa de la extrapolación lineal (e ignorar los ciclos) porque dentro de un segmento del ciclo, la extrapolación lineal parece funcionar bien. Cuando nos encontramos lejos de los puntos de inflexión más significativos (puntos en los que cambia de dirección de una tendencia ya marcada) parecería que si extrapolamos linealmente, en general, nuestros desaciertos no llegan a ser letales para la organización.

Haciendo una analogía, sería como quedar heridos porque nos equivocamos; proyectamos el futuro de una forma y realmente se comportó de otra forma.  Por ejemplo, digamos que proyectamos linealmente un escenario considerando ciertas condiciones del mercado de valores, el comportamiento de los compradores, la disponibilidad de fondos líquidos, capital para invertir, tasas de interés y cualquier otra variable de importancia para nuestro negocio.  Pero, las condiciones anticipadas tuvieron en la realidad un comportamiento muy diferente al esperado (y planificado); por lo tanto, salimos heridos aunque esta vez no morimos.

Entonces, el haber sobrevivido se convierte en la justificación perfecta, porque lo racionalizamos diciendo: “bueno, no nos fue tan mal”, “el hecho de que no haya funcionado esta vez no significa nada”, “al menos el año anterior nos fue muy bien y compensamos un poco”.

Y ¿qué pasa?

Estrategia, Excusas y Auto-engaños

Después del pequeño valle al que sobrevivimos viene una montañita (una victoria que suele sentirse emocionalmente más grande de lo que realmente es) y volvemos a creer que la extrapolación lineal es totalmente confiable para basar nuestros planes en ella.  Como resultado, volvemos a decir: “aquello sólo fue un golpe de mala suerte”, “sí funciona, sí podemos seguir usando el pasado reciente para extrapolarlo hacia el futuro…”

La supuesta recuperación es la peor trampa de todas, porque ahora tenemos la “evidencia” que tanto deseábamos para poder justificarnos a nosotros mismos nuestras acciones.

La trampa funciona así: en lugar de aprender de los errores y buscar su causa, ahora las personas quedan aún más convencidas de que pueden ignorar los ciclos, porque con la supuesta evidencia que tenemos hasta ahora parecería que en el largo plazo el balance entre valles y montañas es positivo.  Llegamos a la falsa conclusión de que las montañas van a neutralizar e incluso superar los daños causados durante los valles.

Posiblemente has escuchado a alguien decir que “en el largo plazo los bienes raíces siempre aumentan su valor”, o bien, “en el largo plazo, los índices bursátiles y las acciones (o títulos) en la bolsa de valores siempre suben”.  Pero, te pregunto: ¿Es esto cierto? ¿O es una mentira repetida mil veces? ¿Es otro dogma? ¿Y qué pasa si (por no considerar adecuadamente los ciclos económicos) no llegamos a sobrevivir como organización para ver ese supuesto largo plazo?

Pensamiento Estratégico y el Sesgo de Confirmación

El tema en realidad es más emocional que racional, porque aunque la realidad nos manifieste una y otra vez que nada sube para siempre y tampoco nada baja para siempre el sesgo nubla nuestra razón.  Por ejemplo, cuando el Imperio Romano estaba en su máximo esplendor posiblemente nadie podía siquiera imaginar que un día ya no existiría; el optimismo estaba en su apogeo.

La perspectiva de una realidad lineal hace que las personas se aferren a una emoción que puede ser optimista o pesimista y que dicha emoción no les permita ver que incluso las emociones y los estados de ánimo de las personas oscilan cíclicamente.

Cuando las masas abrazan el optimismo, por ejemplo, justifican todas las fallas de sus líderes y los excusan; y por el contrario, cuando el pesimismo prevalece, no le perdonan nada y hasta exageran la magnitud de sus errores.  Esto no es algo racional, es emocional.

Y a lo largo de la historia hemos visto cómo diferentes industrias o sectores productivos sufren secuencias de auges y caídas.  Pero, los dogmas y las emociones hacen que los planificadores caigan en la trampa y elijan ignorar la existencia de los ciclos al definir la estrategia de la organización.

Cuando la tendencia cambia todo cambia

El problema se vuelve más evidente cuando una tendencia está cerca de un punto de inflexión, pero no un punto de inflexión de los pequeños (de los que te hiere pero no mueres), sino uno de esos puntos de inflexión que pueden ser fatales.  Me refiero a una situación en la que si no definimos la estrategia correcta ese error puede significar una crisis o incluso el fin de la organización.

En ese caso, el riesgo es totalmente diferente y lo que está en juego es mucho más significativo: la estrategia correcta, ejecutada en el momento correcto, se traduce en supervivencia y prosperidad; pero la estrategia incorrecta condena a la organización.

Prguntas Fundamentales

Ahora, examinemos las preguntas fundamentales que deben hacerse los planificadores:

• ¿Por qué Ian, en este momento, nos está hablando de puntos de inflexión de gran magnitud? ¿Estamos cerca de un punto de inflexión?
• ¿Cuál es nuestro punto ciego, qué es lo que aún no hemos identificado?
• ¿Cuáles son los ciclos que afectan a nuestra organización o industria?
• ¿Cuáles son los indicadores que debemos monitorear?
• ¿Estamos preparados con planes definidos para sobrevivir y prosperar en cada segmento del ciclo?
• ¿Tenemos la capacidad como organización de planificar rápidamente para adaptarnos a los diferentes segmentos del ciclo?

En la segunda parte, exploraremos cómo típicamente se ve el ciclo económico para ayudarte a identificar un poco mejor en qué punto del ciclo se encuentra la economía de tu área, país o región.